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第50章（第1页）

如果团体具有下列特征，则容易引起团体极化的现象：a拥护决策者的高凝聚力团体。

b团体与外界的影响隔离。

c拥有指导式（权威式）的领导者。

d缺乏有效程序以确保团体已经详细考虑过其它可能行动的正反两面结果。

e由于来自外界的威胁过高，因此，使得找出比领导者的解决之道更好的方法机会甚为渺茫。

要想打破团体思维（groupthk）以增进团体决策的有效性，须注意下列事项：a领导者应该鼓励每一成员踊跃发言，且对其提出的主张质疑。

为使此方式能有效进行，领导者必须能接受成员对其意见的批评。

b领导者在讨论过程中应保持公平，在团体所有成员表达过他们的观点之后，才能提出喜恶与期望。

c团体应先分成数个小组独立讨论，然后再一起讨论，以找出其差异。

d应时常邀请专家参与讨论，且鼓励专家对成员的意见提出质疑。

e每次聚会中，至少须指定一人扮演抨击或魔鬼的角色，向团体的主张挑战。

这些建议主要在使团体考虑其它可选择之观点，避免保持一致性之错觉，且考虑所有的有关信息。

（3）科学分析步骤在做决策时，不论问题大小，若遵循下列七个步骤，较能获得理智而客观的成果。

1确定中心问题（identifygthecentralproble），也即&ldo;诊断&rdo;问题的来龙去脉，以利对症下药。

2确定真正目标（identifygobjectives），指澄清解决此问题的最后目的，以扫除含糊不清的障碍。

3寻求可行的备选对策或方案（searchgordevdlopgalterna-tiveursesofaction），指列出各种可以用来解决问题的候选办法。

4寻求相关因素或限制因素（searchgordevelopgrelevantfactorsornstrats）也即列出各种对策所可能牵涉到的有利或不利的考虑因素。

5分析各种备选对策或方案的优劣后果（analyzgnseenefalternatives），亦即以限制因素来评估各备选方案，将各备选方案的优劣处以数字化或明朗化。

6选择一个较佳对策或方案（akgachoicefroalterna-tives），亦即从利弊兼具的备选对策中，选定一个比较能达成目标的对策，以便付诸执行。

7检定或预试此选定对策的可靠性（testgthechosenalterna-tive），也即在正式大规模执行此决策前，先做小规模检定或预试，以观真相。

上述七种分析步骤是在理论上做周全的说明，但并不是所有问题的解决都必须如此。

此方式虽然会多花一点时间，却较为完备。

事实上，熟练之后，七个步骤所花费的时间甚短，感觉上好像从第一步跳到第六步。

成为习惯性的行为后，就不必再用大脑思考。

尤其对于比较重大的问题，用此步骤较能找到有效的&ldo;良策&rdo;。

所以我们称此七步骤为科学分析步骤（scientificanalysisproce-dures），不受时间、地点、地理、事项及个人的限制，到处可行，可应用于国家大事，或应用于公司业务，更可就用于家庭及个人事务的处理。

2活动（1）活动目标学习集思广益的决策，运用团体决策的正面功能，减少负面的团体思维。

（2）活动名称之一：赚了还是赔了？之二：太空生存术。

（3）进行程序1赚了还是赔了a请成员阅读&ldo;情境说明单&rdo;，并请成员举手分别表示观点，将结果统计于&ldo;赚赔记录表&rdo;上。

b请各种不同意见的人，自由发言，说明理由。

c请不同答案的人彼此讨论，尽量说服别人。

d重新统计不同答案的人数。

e请坚持己见者发言。

f让成员思考片刻，寻找意见分歧的理由。

g成员讨论团体动力可能带来哪些不同的影响，并回顾团体互动过程中的实例：。