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第875章 以为懂了（第2页）
这在心理学里叫做一种“认知防御性角色设定”
，也就是让自己始终处于判断者的位置，从而规避参与者的风险。
这类人往往非常擅长：
?开会时“提方向”
，不做具体方案；
?项目中“说问题”
，但回避落地；
?事情一出问题，“你们当时怎么没想清楚？”
——一张嘴，似乎他永远比你高一筹，实际他只是永远站在场外而已。
2.原因二：社会对“失败”
的羞辱太强
当一个社会过于强调结果导向而非探索过程时，人们自然会害怕失败——怕失败就怕尝试，怕尝试就只好“让别人试”
。
而一旦别人试错，他还能顺势“批判一番”
，获得话语权。
这叫：
用命令规避失败，用总结掩盖空虚。
?
三、命令的背后，是一种虚构的控制感
有意思的是，这类人往往很“爱总结”
：
?“我早就说过这样做不行”
；
?“你这个方法问题很大”
；
?“这次又验证了我当初的判断”
。
这种“事后诸葛式总结”
，其实就是在构建一种“我其实很懂”
的幻觉。
因为他并没有真的参与完成那个任务，但他可以通过别人的执行结果反推一套理论，再把这套理论贴回到自己脸上，说：
“我一直是高人。”
这种机制叫“后见之明偏差（Hindsightbias）”
：
一旦知道了结果，就会觉得“我其实早知道会这样”
。
这其实是一种认知安慰剂，让人逃避面对“自己并不真的理解问题”
的尴尬。
?
四、不愿意深入指导：因为他其实也不会
