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第93章（第1页）

万一没有壮士断腕决心呢？那么你根本不适合这项最小，最大极限策略，因为它正是进行这类谈判的基础。

自己会被要求些什么，做为所获得的事物的回报？换个方式来说，老板会要求什么？而秘书又准备提供什么？也许老板希望秘书负起更多的责任？后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么？虽然许多谈判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。

这里唯一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么（纵使有点勉强）、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。

把这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的可能性。

最大极限

（1）最大极限要件自己究竟想要多少？当然，大家都会回答愈多愈好。

年薪100万元？很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走路。

那么，如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢？当然，管理者通常无法奢望在其余状况（如工作时间、内容等等）毫不变动的前提下要求加倍的金额。

因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。

如此计算下来，对于相同的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致于视为荒唐的最大限度。

（2）设定让步的最大极限在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。

在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题，是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。

例如某食品加工业者为了购买不锈钢水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。

可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许能得到对方的让步。

这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。

此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存在着一些商议的机会。

管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即&ldo;自己能够为对方提供些什么？&rdo;下一个问题是&ldo;自己能够或愿意做何种最大让步换取想要的事物？&rdo;

让步极限

尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必要了解原因何在。

例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而连带地抱怨机器。

无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的情况下，找出令顾客满意的解决方法。

譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生（事实上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再有类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。

假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有的功能。

倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。

譬如卖方没有&ldo;解开&rdo;顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处，也很可能因此制造出一名敌人。

相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。

（1）化为复合问题的对立聪明的做法，是在一切谈判中&ldo;解开&rdo;对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。

在此之前，对方多半会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢便是我赢。

等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题a的行动（也就是妥协）与关于问题b、c等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。

这一点非常重要，请务必牢记。