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第四节 迪士尼公园品牌的力量（第4页）

，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客以新鲜感。

比如东京迪士尼乐园从开园到现在，就实行了以“不断添增新的游乐场所和器具及服务”

方式来吸引游客和让来过的游客重新再来的经营策略。

该乐园原建设投资为1500亿日元（约10亿美元）。

但从1982年到2000年，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1200亿日元。

这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪士尼乐园不断保持巨大的魅力。

1998年10月，东京又动工兴建了迪士尼海洋乐园，耗资约3380亿日元（约120日元合1美元），占地面积为47.8公顷，接待游人能力一年为1000万人次。

此外，为了准确把握游客的需求动态，迪士尼乐园内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，每年开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。

建不完的迪士尼乐园留给人们太多的想象和期待，让游客在每一次入园都能有新的收获和体验。

据统计，迪士尼乐园的游客中约有34是“回头客”

。

迪士尼乐园这种不断地推陈出新与迪士尼的品牌文化是分不开的。

迪士尼公司强大的创意及创新能力是世所公认的，而它之所以有这样的能力根本原因就在于迪士尼建立了一个强大的创新链。

这一创新链包含从一线员工到管理部门再到最高管理层迪士尼全部人员。

这条创新链无形地隐藏于迪士尼庞大的产业链之下，基本覆盖率迪士尼全体员工，使得员工不但在管理上、产业上、财务上，同时也根本性地通过一定的信息传播、处理技术在创新过程上统一了起来。

这样就将一般意义上非常具有个人色彩的创新行为转化为企业的组织行为，使创新行为可管理、可控制、可重复。

同时创新的成果可以由迪士尼下属各产业进行共享，创造收入的乘数效应。

（四）迪士尼乐园中的本土元素

虽然迪士尼乐园被认为是全球最成功的主题公园，但是在全世界的迪士尼乐园中也有亏损的例子，其中最不成功的是巴黎迪斯尼乐园。

这个在1992年4月开始运营、投资总额达44亿美元的乐园从一开始就面临了游客不足，财政严重亏损的窘境，并且还受到了当地媒体、人民的一些抗议和抵制。

后经分析发现日本迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园有天壤之别最重要的原因是民族对文化的认同感。

日本人打心底推崇强者文化，并且认为美国文化是先进文化，所以他们对美国文化有认同感。

但是法国人一直以法兰西文化为荣，对美国产品接受度不高。

而迪士尼沉浸在日本迪士尼乐园成功运营的喜悦中，忽视了本土文化的重要作用，比如迪士尼按照自己一贯的企业文化禁止当地员工上班时穿牛仔裤和纹身；还忽略了酒文化在法国的重要地位，坚持在乐园禁酒，引起了午餐和晚餐都要喝酒的欧洲人的不满。

有了这次是失败的教训后，迪士尼在香港迪斯尼乐园的建设中，充分考虑中国和亚洲文化的影响，通过因地制宜和本土化经营，把香港迪斯尼乐园打造成了一个具有中国特色的游乐天堂。

比如在建造的过程中，迪士尼乐园参考中国的风水理念，为每座建筑举行焚香仪式，还挑选黄道吉日作为首次开放时间；在园区设计上，加入了不少中国元素，有中式的凉亭，穿旗袍的米妮等；在饮食的供应上，提供多元化的厨房，供应亚洲各地的美食，既有中国各地的不同食品，也有其他国家如泰国、菲律宾、印度、新加坡的美味，并且根据不同的节日还安排了不同的食品；在员工的安排上，基本上都是本地人，并且在招募“演艺人员”

的时候还特别要求应聘人员必须掌握粤语、汉语和英语三种语言。

改革开放以来，特别是20世纪90年代以来，以沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等公司为代表的外国企业纷纷进入中国市场，在“思考全球化，行动本土化”

经营理念的指导下，从产品研究开发、产品制造、人力资源、营销管理、市场开拓等方面大力实施“本土化”

经营战略，成为中国市场上的佼佼者。

从这些跨国公司的品牌本土化战略可以看出，全面提升企业在全球的核心竞争能力，关键就是如何实现品牌在各区域市场及不同国家的本土化而带动企业的国际化发展步伐。

因此实施品牌的本土化发展战略是必须采用的战略措施之一。

迪士尼乐园正是因为注重本土化经营，才使得品牌张弛有度，更具象征性和情感化。