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七十章 公司医生（第2页）

为什么不找更多的中国人来一起改组信嘉呢？于是他从香港的公司里抽调了大量年轻人来对信嘉进行大刀阔斧的改革。

把原来集团庞大臃肿的总部全都裁掉，大量启用香港原来环球电子的人马。

仅这一项，效率提高了，光是报酬一项每年就为信嘉省下近3000万美金。

大量的香港人加入，让吴宗华在香港的知名度大增，香港各界媒体连篇累牍而又略显夸大地报道了吴宗华近乎传奇的人生和他这桩小蛇吞象的收购案。

紧接着环球电子的股票在这一段时间里涨了三倍有余。

人们都在议论着环球电子将来会怎样利用信嘉这个大平台，把香港的电子产品利用信嘉的渠道销往各地。

又把文博的电脑产品铺满这些以前只是卖缝纫机的门店和塞满各地的代理商的仓库。

接下来就是砍掉原来信嘉的研部门，这个部门近几十年根本就没有开出什么像样的新产品。

很多信嘉集团内部的人根本不知道还有这么个研部。

你很难想象，一个公司居然十年来没有改动过自家产品所造成的严重后果，他们会跟你说，“不，没有什么再改进的必要了，这就是个缝制衣服的机器。

还有什么好改造的呢？他就该是这个样子，保持这个样子很好，也很重要。

它就和抽烟吃饭是一样的。

我十年前抽的烟是这个样子，十年后我并没有觉得没有什么不妥，还是一样的味道。”

而此时的rb兄弟，重工等企业。

已经在开始研尝试把电脑芯片装上缝纫机，传统的电动机动力系统也开始在往直驱和电脑控制这个方向改进。

他们跟着缝纫机这一原理又开出了工业服装生产的几乎是一条龙式的整套设备。

为此，在信嘉还在为裁缝店主供应设备的时候，rb的企业已经在研服装工业化，自动化，电脑化，系统化方向展。

他决定信嘉接下来的研模式将向rb企业的这四个现代化看齐并越。

并启用了大量的年轻人，对产品进行全方面的研和规划。

于是，他的家族不仅在电子产品，缝纫机和电脑上都有涉足。

一个商业帝国的野心和雏形开始露出峥嵘。

一连串的外科手术般的精准治理，把不良资产全部砍掉，压缩了开支，关掉了所有工厂，把生产任务全部交给在大6的加工厂来完成，而信嘉要做的就是把销售渠道和产品设计，研和文博的相关业务进行整合。

被收购的第一年，信嘉就实现保本，不再亏损。

然后，吴宗华利用原来，信嘉的强大品牌进行一系列巧妙的营销策略，使经营状况进一步良性展。

到了1991年时，纽约股市已经有了回暖迹象。

吴宗华觉得这是一个借势调整债务结构。

再把经过重新改造后的信嘉改名新信嘉，并在纽约证券交易所第一次公开售。

一举还掉信嘉近3亿美金的债务。

到了1992年，新信嘉的股票已经涨到了每股35美元。

吴宗华再次大肆减持，回笼大笔资金。

新信嘉正式清偿完自己的名下的所有债务。

但吴宗华仍旧占了53绝对控股权。